«Имею ли я здесь значение?»: Дмитрий Фишбейн — о выгорании педагогов и культуре школы

Дмитрий Фишбейн об инклюзии, выгорании педагогов и их праве влиять на решения школы.

Дмитрий Фишбейн много лет работает в образовании: начинал учителем русского языка и литературы, возглавлял Лицей НИУ ВШЭ, руководил инновационной школой «Сколково». Сегодня он занимается благотворительными программами фонда «Абсолют-Помощь». Менялись должности и места работы, но не главный профессиональный вопрос: как дать ребёнку, особенно тому, кому в жизни досталось меньше опоры, больше шансов на будущее?

В разговоре со «Школами мира» Дмитрий Фишбейн говорит о школе, где есть место каждому ребёнку, об управленческих задачах и о выгорании. По его мнению, оно начинается не в тот момент, когда учитель устал, а когда он перестаёт понимать, что его мнение в школе действительно что-то значит.

Из школы — в благотворительность

Дмитрий, как вы представляетесь, когда знакомитесь с новыми людьми?

Раньше я говорил, что я директор школы. С этой ролью было связано моё понимание жизни и работы. Сейчас на первом месте благотворительность — речь прежде всего идёт о детях и молодых взрослых, оказавшихся в ситуациях уязвимости. Наша задача в том, чтобы дать ребятам больше шансов, чем у них есть сейчас. Мы уверены, что образование и культура способны менять среду, образ жизни, помогать находить собственный путь.

Переход в благотворительность был для вас неожиданным?

Я бы так не сказал. В школах, где я работал, было немало благотворительных инициатив: ярмарки, проекты, партнёрства с фондами. Но оставался и личный мотив, потому что меня всегда волновала разница между возможностями людей. Я всегда был уверен: у кого больше ресурсов, тот принимает задачу помогать тем, кому сложнее и у кого изначально меньше шансов на социальную справедливость и благополучие.

Школа для детей с разными потребностями

Что благотворительность и образование могут дать друг другу?

Я бы не стал говорить о том, кто кого чему должен учить. Мне ближе разговор о сотрудничестве.

Мы научились делать хорошие школы для талантливых и мотивированных детей — как государственные, так и частные. Это большое достижение российского образования последних десятилетий.

Но пока нам сложнее делать школы для детей с ограниченными возможностями здоровья, с ментальными особенностями, трудностями поведения. Давайте честно скажем: школе трудно с такими учениками — им нужно больше времени, терпения, специальных знаний, другой организации работы школы.

Фонд «Абсолют-Помощь» поддерживает практики в области инклюзивного и адаптивного образования — для этого была создана программа фонда, инклюзивная школа «Абсолют», где вместе учатся дети с ограниченными возможностями здоровья и нормотипичные ребята. Этот опыт мы анализируем, описываем и передаём другим организациям, в частности через программы стажировок.

Школам часто не хватает ресурсов, чтобы начать новые проекты, найти специалистов, проверить гипотезу, оценить результат. Благотворительность даёт время, знания и поддержку. Но цель остаётся общей: чтобы у каждого ребёнка появился шанс на благополучную достойную жизнь.

Как культура школы влияет на выгорание педагогов

Конкурс «в/месте» посвящён профилактике выгорания педагогов. Обычно об этом говорят в психологическом ключе: отдых, восстановление, поддержка. Вы предлагаете смотреть на проблему ещё и с точки зрения управления. Почему?

Психологические аспекты, конечно, есть. Возраст, объём нагрузки, условия труда, отношения с детьми и родителями — всё это влияет на состояние педагога.

Есть базовые вещи, которые школа должна обеспечить. У человека должна быть возможность работать, отдыхать, не проводить в школе по двенадцать часов. Но, по моему опыту, сильнее всего на выгорание влияет культура организации.

Человек должен понимать: имею ли я здесь значение? Есть ли у меня свобода в принятии решений? Относятся ли ко мне как к профессионалу? Уважают ли моё мнение? Могу ли я спросить: «Почему мы делаем именно так?» Могу ли сказать: «Мне кажется, это решение не сработает», — и меня услышат?

Для людей интеллектуальных профессий эти вопросы часто важнее, чем дополнительная выплата. Особенно для молодых педагогов. Им важно не оказаться в ситуации, когда им просто сообщают, как теперь будет.

Можно работать в скромных условиях, без красивого пространства, новой техники и печенья к кофе. Но если в коллективе есть доверие, если люди слышат друг друга и не боятся обсуждать сложное, это даёт огромный ресурс.

Выезд, спортивные занятия, дополнительный день отдыха могут быть полезны. Но если педагог возвращается в ту же среду и снова чувствует, что ему нечем дышать, эффект будет недолгим.

Директор и жирафы

Как руководителю понять, что происходит с культурой школы?

Можно смотреть на вполне конкретные признаки. В школе есть два понятных управленческих инструмента: приказ директора и локальный нормативный акт, то есть правило или регламент.

Приказ связан с индивидуальным решением руководителя. Он необходим и нормален. Но если речь идёт о правилах поведения, внутреннем распорядке, каникулярном времени, порядке взаимодействия, то это уже уклад, правила жизни школы, которые стоит обсуждать с педагогами, родителями, учениками.

Я иногда предлагаю руководителям посмотреть на соотношение приказов и локальных нормативных актов за определённый период. Если приказов 90 процентов, а правил, которые обсуждались и принимались вместе с людьми, совсем немного, это многое говорит о том, как устроена организация.

Договориться сложнее, чем издать приказ. Нужно поговорить с людьми, услышать разные позиции, скорректировать первоначальное решение. Но в этом и состоит работа руководителя.

Есть хорошее выражение в менеджменте: каждый сотрудник в чём-то жираф. У него длиннее шея, и из своей точки он видит то, чего не видит директор. Педагог, тьютор, психолог, дефектолог, социальный работник находятся рядом с ребёнком и семьёй. Они замечают то, что сверху может быть не видно.

Роль руководителя в том, чтобы дать этому «жирафу» возможность сказать: «Подождите, здесь что-то не так». Или: «Вот конкретный ребёнок, конкретная семья, конкретный класс. То, что мы сейчас решили, им не подойдёт или будет во вред».

В образовании редко бывают безусловно правильные решения. Мы ограничены требованиями, нормами, возможностями команды. Но решение становится точнее, если принимается не в одиночку.

Услышать каждого

Как этот подход работает в школе «Абсолют»?

У школы непростой контекст. Там учатся дети с ограниченными возможностями здоровья и нормотипичные ребята. Примерно половина учеников, и тех и других, живут в приёмных семьях. За каждым может стоять сложная жизненная история.

В школе есть важный тезис: ребёнок не виноват в том, в какой ситуации он оказался. Наша задача не в том, чтобы констатировать: «Как же нам трудно». Нужно понять, что происходит с ребёнком, и организовать его образование так, чтобы ему помочь.

В таких ситуациях особенно важна совместная работа. Есть точное слово: консилиум. Это встреча профессионалов, которые высказывают свою позицию по одному вопросу.

Когда школа принимает ребёнка, нужно понять, можем ли мы создать для него подходящие условия. Мы изучаем его историю, говорим с родителями, собираем мнения психологов, дефектологов, тьюторов, предметных учителей. Каждый видит ребёнка по-своему.

Окончательное решение остаётся задачей директора и учредителя. Но важно, что люди видят: их мнение услышано, оно влияет на решение.

Есть и ещё один участник разговора, которого взрослые часто забывают позвать: сам ребёнок. В фонде несколько лет проходит форум «Вместе с детьми», и его главный принцип звучит так: «Ничего про нас без нас».

Ребёнку важно чувствовать, что у него есть право голоса. Он может сказать, что ему подходит, чего он не понимает, чего боится, о чём мечтает. Тогда он уже не только тот, кому помогают, а участник собственной жизни.

Навыком, а не пряником

Как фонд определяет, на какие запросы о помощи откликаться?

Мы сверяем свои решения с одним принципом: помощи должно быть столько, сколько нужно, а самостоятельности у человека столько, сколько для него возможно.

В работе с детьми и молодыми взрослыми легко попасть в ловушку. Помощь может оказаться ненужной. Или стать слишком патерналистской, когда за человека всё решают, делают, выбирают.

Нам важно поддерживать практики, которые помогают человеку обрести самостоятельность. Освоить навыки, принимать решения, отвечать за них. У одной из наших коллег есть хорошая формула: «Навыком, а не пряником».

Конечно, иногда нужна прямая помощь: собрать ребёнка к первому сентября, купить нужные вещи, поддержать семью. Но в длинной перспективе важно, чтобы человек поверил: несмотря на ограничения и сложную стартовую ситуацию, он может состояться, быть принятым, найти своё дело.

Поэтому мы часто говорим о практиках. Проект может быть ярким и ограниченным по времени. Практика остаётся в организации: команда умеет её повторять, а следующая группа детей не начинает всё заново.

Взрослый в системе помощи

Почему поддержка педагогов и специалистов остаётся менее заметной, чем программы помощи детям и семьям?

Есть известная инструкция, которую дают пассажирам в самолёте: сначала наденьте кислородную маску на себя, а потом на ребёнка. Взрослый, которому не хватает кислорода, не сможет помочь ребёнку.

Мы можем делать сколь угодно масштабные программы для детей. Но если не позаботимся о взрослых, которые работают рядом с ними, результата не будет. Через педагогов, психологов, тьюторов, социальных работников проходит вся эта помощь.

Как они себя чувствуют? Хватает ли им сил? Есть ли возможность сказать, что нагрузка стала чрезмерной? Может ли человек взять паузу? Всё это связано с тем, что получит ребёнок.

Вы сами видели выгоревших педагогов ещё в детстве. Это повлияло на выбор профессии?

Наверное, да. Когда я заканчивал школу, в моём городе было не так много вариантов: политехнический институт, танковое училище и педагогический институт. Я был явным гуманитарием, так что выбор оказался довольно понятен.

Но была и другая причина. Я видел педагогов, которые выгорели. Это была их беда, не вина. У меня нет к ним осуждения, скорее уважение и сочувствие. Но мне хотелось, чтобы у моих детей были другие педагоги. Чтобы образовательная среда была устроена чуть по-другому.

Каким бы сильным предметником ни был человек, если у него нет ресурса, если он уже не может смотреть на детей, ничего хорошего не получится. Одна из задач руководителя — заметить такой момент и что-то перестроить: дать паузу, снять часть нагрузки, предложить другую роль.

Перестать считать усталость слабостью

Как человеку понять, что это уже не просто усталость?

Каждому важно выработать свои маркеры. Для меня тревожный момент наступает, когда я перестаю понимать, что и зачем делаю. Когда действия становятся автоматическими, а на вопрос «Зачем я сейчас это делаю?» нет ответа, пора делать паузу или переключаться.

Ещё один признак — когда не хватает терпения разговаривать с людьми. Когда раздражаешься, повышаешь голос, хочешь оборвать разговор. Для педагога это особенно опасно. Если ребёнок пришёл поговорить, а у взрослого уже нет на это сил, нужна поддержка.

В нашей сфере не очень принято говорить: «У меня больше нет сил». Кажется, что это слабость, что человек не справился. Но признать свой предел — не слабость. Это адекватность.

Руководителю важно честно считать нагрузку. Кроме уроков есть совещания, подготовка, консультации, общение с родителями, документация, проекты, внеурочная работа. Если сложить всё по-настоящему, иногда окажется, что человек давно работает за пределами человеческих возможностей.

Здоровая школа не требует от взрослого быть железным. В ней можно сказать: «Я не справляюсь», — не опасаясь, что тебя сочтут слабым или лишним. И в ней помогают учителю оставаться работоспособным, увлечённым и способным разговаривать с ребёнком.